規制緩和によってローコスト経営が望まれる中でのグループウェア

規制緩和によってローコスト経営が望まれる中でのグループウェア

この過去の遺物は、何十年も前、先人たちが、彼らの問題を解決するため、やむを得ず作りだしてきた原則の集積であり、その多くが当時は、やむを得なかった、あるいは合理的だったものである。しかしそれらが今は、我々を悪夢で苦しめる、原罪へと転化した。別れを告げるときが、ついに来たのである。以下の3・3・4と3・3・5では、その訣別を断行した事例を紹介しよう。事例…シェブロン石油(素材加工業代表、米国系)この話は「R3によるフォード流リエンジニアリング」の典型事例だが、次の点でフォードより優れている。

・R3ビジネスプロセス・モデルの無改造導入→リエンジニアリングの早期実現・大福帳型データ構造の生データ活用→購買プロセスの効率化・関連ファイルを「すべて、同時に、すぐに」更新→コスト実勢の即時把握同社のリエンジニアリングの概要同社は売上３２０億ドル(全米一位)の石油・ガス会社であり、今回のリエンジニアリングは、あるビジネス・ユニットで行われた。

同ユニットは、約１０００名の社員と１０カ所のプラントを、複数の州に有している。同社の属する米国石油業界は規制緩和が進んでおり、とても競争が激しい。この状況を同社は、「ローコスト経営」で打開しようと、ビジネスプロセスの見直しを始めた。ここで同社はリエンジニアリング対象として、まず会計プロセスを選んだ。その範囲はやや広く、購買、サービス契約、買掛金管理、固定資産管理、連結、一般会計、投資案件ごとの収益トラッキングなどを含んでいる。これらが「官僚主義の巣窟」であり、リエンジニアリングの必要性が、もっとも高かった。
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出向に伴い、自社に加え出向先のグループウェアにもスケジュールを入力するようになった。出向から2年がたち、出向先になれたためか、自社のスケジュール入力を失念してしまった。


1の「ヘテロ経営」とは、「異質な事業をマネージすること」。同社は、メイン事業に替わる第二の柱を育てるため、昔から鋭意多角化を進めてきた。その結果、今はメイン以外の事業が４割になったが、たとえば産業機器事業は、単価も、顧客層も、営業のコツも、製造方式も、保守体制もまったく本業と違う。こうして同社は、多くの多角化企業と同じように、この課題に直面してきた。

・組織やマネジメント・システム(計画策定・業績評価など)をどう組むか・保守本流を歩んできた中高年社員の意識をどう変えるかHの「グローバル経営」。昔から同社は、販売・製造・研究・開発にわたり、いくつかの国で事業を行ってきたが、輸出比率は約４割とまだ高く、さらに昨今、次のような要因から、ますます経営のグローバル化が必要になってきた。

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